转型升级是中国装备制造业做大做强的必由之路。虽然企业管理者心里大都横着、高效、低耗几把标尺，但要说转至什么样的“型”，升到什么样的 “级”，未必胸有成竹。学习借鉴成功者的经验，能够尽量避免企业因迷茫遭遇的潜在风险。本期《它山之石》希望通过3家由设备制造转型为提供综合服务的跨国 公司案例，为走在转型之路上的企业提供借鉴。

    大家说

    当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。——管理大师 彼得·德鲁克

商业模式是关系到企业生死存亡、兴衰成败的大事。企业要想获得成功就必须从建立成功的商业模式开始。新成立的企业是这样，发展期的企业更是如此。商业模式是企业竞争制胜的关键，是商业的本质。——经济学家 郎咸平

    不是所有的模式都是可以被另外一家拷贝的。从企业家的角度，我们要去想模式，但也并不是说要把拿过来用，要长期结合自己的情况。——麦顿投资共同创始人 邱立平

    没有任何商业模式是可以持续不断的。一系列的参数出来以后，必然要求企业重新审定内部和外部元素的组合，所以我觉得这必然是一个摸索的过程。——北京大学光华管理学院教授 周长辉

    转型服务“争上游”

    在前不久召开的全国装备工业工作会议上，国家副部长苏波公布了一项数据，去年我国装备制造业产值规模达到20万亿元。中国凭此稳坐世界制造大国头把交椅。

    尽管规模庞大，但是“大而不强”仍然是我国装备制造业悬而未决的一大问题。目前，国内大多数制造企业还停留在加工制造阶段，提供的多是位于产业链中低端的产品。这不仅制约了“中国制造”在世界市场地位的提升，而且难以支撑国家宏观经济的长期可持续发展。雾霾、海洋污染等环境亮起的红灯，更是直观地向企业传递了尽快转型升级的压力。在不得不转的前提下，转向何处，如何转是企业要回答的问题。

    从世界范围内跨国企业的发展历程，以及国内企业的动向来看，制造业与服务业相融合，制造服务业取代传统制造环节，是制造业转型，提升核心竞争力的一大趋势。

    制造业服务化后，企业不再是单一的产品提供者，而成为集成服务提供商，原本以产品为中心的制造业得以向服务增值业务延伸。在国外，制造业服务化已成为制造业产业升级和保持可持续发展的重要力量，众多跨国企业集团已逐步完成转型。在国内，由于装备制造的利润正在被不断增长的人工成本和环境成本摊薄，一些有规模有市场的装备制造商为了自身的可持续发展，也已投身到探索之路上。

    制造业服务化的形式多样，如果从产业链前后端加以分类，大致包括产业链前端的产品研发设计、市场研究、咨询服务等；产业链后端的服务则包括零部件定 制服务、集成服务提供商、整体解决方案、设备成套、工程总包、交钥匙工程、再制造、第三方物流、供应链管理优化等。具备这种服务能力的公司，多数已经在专 业领域浸淫多年，有着令人信服的制造研发能力和丰富的企业管理经验。比如，GE既掌握着照明、动力、医学成像等设备的制造技术，又有着雄厚的财力、上百年的企业管理经验。这种软硬兼具的实力赋予了其打包出售“知识”、提供金融信贷等多项服务的资本，也为其赢得了产品销售之外的更广阔的市场。

    尽管有专家认为装备制造商转型为服务商存在客观挑战，但是，从成功者的身上我们看到了这一发展趋势的合理性，也看到了转型为企业带来的机遇和新生。